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編輯此資訊 : 創(chuàng)業(yè)者談核心競爭力不如談有效優(yōu)勢丨3198商機網(wǎng)

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企業(yè)做戰(zhàn)略管理時，常常用到三個著名的概念：關鍵成功因素，競爭優(yōu)勢和核心競爭力。但三者與戰(zhàn)略制定究竟有何關系?很多人其實并不清楚。事實上，這三個概念都有局限性。 戰(zhàn)略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析及競爭對手分析，二是由內(nèi)而外的資源本位企業(yè)觀。其中，關鍵成功因素對應產(chǎn)業(yè)結(jié)構，競爭優(yōu)勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業(yè)自身的資源、能力屬性，從屬于第二種分析方式。 太籠統(tǒng)的“關鍵成功因素” 關鍵成功因素是指一個產(chǎn)業(yè)中，那些至能影響企業(yè)在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。接著根據(jù)企業(yè)的關鍵成功因素具備狀況和戰(zhàn)略匹配度進行分析，得出企業(yè)對某一具體關鍵成功因素的戰(zhàn)略選擇：保持領先、強化發(fā)展、維持發(fā)展或減少投入等。 關鍵成功因素的出發(fā)點在于對行業(yè)的定義。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè)面對的客戶和產(chǎn)品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創(chuàng)新的商業(yè)模式是跨行業(yè)的，這時候要劃定企業(yè)的行業(yè)就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播送器硬件、數(shù)字音樂還是在線商店?無論哪種劃分都很難達成共識。更何況這些業(yè)務盤根錯節(jié)、互利共生，絕非一加一等于二那么簡單。 即使是比較單一的客戶和產(chǎn)品，其關鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。 此外，即使劃分清楚，行業(yè)中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，至終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產(chǎn)品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經(jīng)濟利潤(會計利潤減去機會成本)。因此，關鍵成功因素至終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優(yōu)勢地位的企業(yè)來說并不具備吸引力。 陷入循環(huán)論證的“競爭優(yōu)勢” 競爭優(yōu)勢指的是可以使企業(yè)比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調(diào)同一行業(yè)、產(chǎn)業(yè)中“共同”因素的話，那么競爭優(yōu)勢則更強調(diào)“差異”和“不對稱性”。即“你無我有，你有我優(yōu)”。這種競爭優(yōu)勢可以來自靜態(tài)的資源，也可以來自動態(tài)的能力。靜態(tài)的資源可以是企業(yè)自有的，例如，微軟在PC操作系統(tǒng)上，相對Linux而言，擁有更大的普通用戶市場規(guī)模，也可以是通過合作伙伴、政府等利益相關者獲取的。例如，前幾年中國移動相對于中國電信而言，擁有中國政府發(fā)放的2G無線通信運營商牌照。動態(tài)能力包括技術訣竅、研發(fā)能力、對顧客的理解、組織創(chuàng)新和變革的能力等。例如，英特爾相對于AMD而言，持續(xù)快速的研發(fā)能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。 但競爭優(yōu)勢仍脫胎于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析，因此也存在類似的問題：如何定義企業(yè)所在的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)?如何定義企業(yè)的競爭對手?由于競爭優(yōu)勢強調(diào)差異化，能使同一行業(yè)的不同企業(yè)都獲得正的經(jīng)濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業(yè)的影響并不直接;而競爭優(yōu)勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現(xiàn)差異化。 但競爭優(yōu)勢的概念有循環(huán)論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優(yōu)勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值?如果要等到實踐后才能斷定，但此時論證它是競爭優(yōu)勢的意義又何在? 說不清的“核心競爭力” 核心競爭力概念是由美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾在1990年提出的，主要表明企業(yè)內(nèi)部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業(yè)用戶的PC直販一系列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時采購系統(tǒng)、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網(wǎng)絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統(tǒng)等。這四個系統(tǒng)有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。 然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優(yōu)勢。可以這么解釋：是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業(yè)獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環(huán)論證。 此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業(yè)績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力;失敗了則說明你沒有核心競爭力，對企業(yè)的指導意義有限。更重要的是，核心競爭力不看重商業(yè)模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么?行業(yè)?商業(yè)模式?組織架構?業(yè)務流程?說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結(jié)所在。 從商業(yè)模式出發(fā)的“關鍵資源能力” 商業(yè)模式是利益相關者的交易結(jié)構，關鍵資源能力則是支撐交易結(jié)構背后的重要資源和能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是：支撐交易結(jié)構成立，企業(yè)“需要”具備的資源和能力。 這里需要強調(diào)兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業(yè)模式而言的，因此不同行業(yè)的企業(yè)可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業(yè)模式相同。而對于同一個行業(yè)的企業(yè)而言，商業(yè)模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業(yè)的商業(yè)模式而非其所在的行業(yè)決定了企業(yè)需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調(diào)要使交易結(jié)構成立，企業(yè)“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一個連鎖零售企業(yè)之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，從而形成整個交易結(jié)構的配置。要求一個企業(yè)具備以上全部資源能力是不現(xiàn)實的，即使全部具備，放在一個企業(yè)內(nèi)部也是不經(jīng)濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結(jié)構，這就是商業(yè)模式。 如果企業(yè)選定了商業(yè)模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業(yè)而言更具備指導意義。 新概念：“有效優(yōu)勢” 那么，到底具備什么特征的資源能力才有優(yōu)勢?關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且，這三者在不同程度上都犯了循環(huán)論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業(yè)有實質(zhì)性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業(yè)模式，能夠先驗地對企業(yè)“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰，可識別，可設計。為此，結(jié)合關鍵資源能力的概念和企業(yè)自身的資源能力水平，我們提出“有效優(yōu)勢”的概念。 “有效優(yōu)勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結(jié)構的契合度很高。 對于有效優(yōu)勢的概念，有三點關鍵：第一，是否具備優(yōu)勢，要看具體的交易結(jié)構而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強，但由于不能把技術創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優(yōu)勢”，至終反而變成劣勢。反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必至強，但是通過“創(chuàng)意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當?shù)慕灰捉Y(jié)構設計，變成了有效優(yōu)勢。 第二，資源能力的不足(關鍵劣勢)和過剩(無效優(yōu)勢)，要看具體的交易結(jié)構而定。每一輪商業(yè)模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉(zhuǎn)型服務，原有的產(chǎn)能可能會從不足轉(zhuǎn)化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。 第三，資源能力的不足和過剩，要看具體的利益相關者而言。同樣一個資源能力，在企業(yè)A是過剩的，但對企業(yè)B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優(yōu)勢，把關鍵劣勢、無效優(yōu)勢、無關資源等通過重構交易結(jié)構、尋求交易或者轉(zhuǎn)化變成有效優(yōu)勢，是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢的有效途徑。 更多資訊盡在3198商機網(wǎng)，至新結(jié)盟資訊：http://www.3198.com/news

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